Miraballes: egresados están lejos de la realidad

«Acá pocos tienen visión de futuro»

EDUARDO MIRABALLES 

Ingeniería Industrial

Nació en Paso de los Toros en 1965. No tiene estudios universitarios, la intuición y la osadía fueron sus herramientas, que «muchos no se animan a tomar», dice, «precisamente porque tienen estudios». En Montevideo arrancó manejando un taxi y hoy dirige Miraballes Ingeniería Industrial, firma especializada en montajes y mantenimiento en fábricas e instalaciones, que facturará US$ 24 millones este año, sin contar el centenar de millones de facturación previsto por la comercialización de software GINO IMT, que la empresa acaba de lanzar. Asegura que si se mirara al largo plazo se podrían cerrar contratos «con un apretón de manos» y reclama al Estado que haga foco en la capacitación: «Los egresados están lejos de la realidad», dijo. Es casado y tiene 2 hijos.

¿Cómo fue su inicio como empresario? Empecé en mi pueblo, instalando una fábrica de artículos de limpieza, con la marca Super Toro, en las instalaciones de la antigua fábrica de agua tónica Paso de los Toros. La Intendencia de Tacuarembó declaró al emprendimiento de interés departamental y me cedió el predio. Así fue como empecé. Tenía 20 años. Después incursioné en la fabricación de casas de madera, con un amigo arquitecto. Pero enseguida empecé a asesorar a terceros, armando negocios y entregándoselos: distribuciones, representaciones de marcas, de alimentos. Si funcionaban, cobraba comisión. Pero llegó un día en que decidí dar forma a un proyecto propio que pudiera ser sólido y permanente. Y eso, para alguien que nació en un pueblo como el mío, tenía que estar vinculado con la industria.

¿Por qué?

Porque Paso de los Toros no tenía industrias. Montar una es el sueño del pibe para un pueblerino. Y yo veía que el sector mantenimiento era el gran olvidado de los industriales, siendo que es la columna vertebral del negocio. Es visto como un gasto. El número que habitualmente importa a los contadores es el de la producción. Se olvidan que es la máquina la que produce.

Pero no comenzó en su pueblo, obviamente...

No. Me instalé en Montevideo. Vine primero a manejar un taxi, porque eso me daría lo que me faltaba, el roce con distintos tipos de gente día a día. Me subía con la intención de aprender algo de cada pasajero, una frase, una enseñanza, algo me tenía que llevar y encararlo así me hizo el trabajo más entretenido, lo disfruté muchísimo. Aún hoy lo agradezco, porque también me enseñó a vivir con poco dinero, y a cuidar cada moneda. Fue estando en el taxi que armé el equipo de técnicos y me fui a Conecta a ofrecer mi empresa para hacer la instalación de cañerías domiciliarias de gas.

¿Así, sin más?

Les dije que tenía una empresa categoría A, tipo Teyma o Saceem, pero en Conecta me dijeron: «Empiece por la categoría C que lo apoyamos». Es que siempre me manejé así, como si fuera lo que quiero ser pero aún no soy, siempre busco ir a más y también rodearme de gente capaz. En esta historia hay alguien extremadamente responsable de lo que hemos logrado. Se llama Gino Buffa, una excelente persona, un ex salesiano, que tiene a Don Bosco como mentor, y que en el momento de comenzar la empresa era jefe de mantenimiento de Riogas y vecino mío. Gino se jugó, renunció a su puesto y se vino a trabajar conmigo. Desde entonces es el responsable de la parte técnica. Yo conseguía el trabajo y él lo resolvía. Luego comenzó a capacitar gente, adquirimos herramientas y así fuimos creciendo. Tuvimos algunos contratos que nos obligaron a hacer alianzas con otras empresas, trabajos de gran porte como los que hicimos en la Refinería de la Teja. Hasta que logramos contactar con la entonces Botnia (hoy UPM). Los finlandeses chequearon nuestra capacidad profesional, vieron nuestros buenos antecedentes y conseguimos el contrato.

¿Para qué trabajo en concreto? Instrumentación del control de procesos, algo que no se enseña en el país y para lo cual Gino se había capacitado en el exterior. Llegamos a tener 150 operarios en Botnia. Fue un trabajo delicado, que habitualmente hacen técnicos extranjeros, cobrando miles de dólares en quince días. Lo hicimos nosotros, nos pagaron mucho menos en varios meses. A raíz de ese desempeño nuestro en Botnia fue que fuimos nominados para recibir un premio a la calidad, la innovación y el liderazgo en el exterior. Y lo ganamos. En 2011 fuimos a Ginebra a recibirlo.

¿Pellizcándose para ver si lo que ocurría era cierto?

No podíamos creerlo. No estábamos preparados ni para comer los platos que nos sirvieron en la recepción. ¿Se imagina? Había árabes, hindúes, europeos, un paisaje totalmente nuevo. Levantábamos la vista y ahí estaba el mundo que antes veíamos en el Discovery. Pero nos surgió la pregunta otra vez: ¿y ahora qué? Ese no podía ser el techo, teníamos que ver qué había más allá. Buscamos entonces asesoramiento y nos dijeron que debíamos tener una herramienta que ayudara a las empresas en el mantenimiento de sus plantas industriales, pero no en un ámbito físico limitado, sino virtual. Ahí surgió la idea de desarrollar el software con todo lo que Gino tiene en su cabeza. Por eso el producto lleva su nombre.

A esta altura Gino debe ser su socio...

No, lo fue en el principio pero luego no quiso. Porque en este mercado es muy difícil el trato con la gente. Trabajando en Botnia se nos generaron conflictos con el sindicato porque pagábamos más a nuestros operarios. Siempre lo hacemos, porque este trabajo no tiene especialización local. Según el sindicato desestabilizamos. Por ahí pasaba la cosa. Nosotros además no aplicamos la política de jefes, los que trabajan son líderes naturales, se les paga a cada uno para que sean responsables de su tarea. Somos todos gente grande. No pagamos para controlarlos, cada uno se controla a sí mismo y es parte de la tarea del equipo. Yo levanté el premio, pero el premio fue generado por todos.

¿Cuánta gente trabaja hoy en Miraballes Ingeniería?

Somos 30, pero varía según el contrato de trabajo. Soldadores, electricistas, administrativos, vendedores, instrumentistas, mecánicos y un ingeniero. En estos momentos estamos incorporando gente en la parte comercial para apuntalar la presentación del nuevo software.

En el área de montaje y mantenimiento, ¿qué obras tienen en danza actualmente?

Trabajamos en Riogas, en una fábrica de alimentos, en la industria láctea y estamos negociando con la constructora de Montes del Plata para comenzar a instrumentar el control de producción hacia julio de este año, cuando comience la etapa final de la obra. Ya trabajamos con Pöyry, cuando montó Botnia. La planta de Montes del Plata será igual.

¿Sería un contrato de mucho dinero? ¿De cuánto?

Cualquier dinero es mucho. En esta obra trabajará toda la mano de obra uruguaya disponible, y gente del extranjero. Más que lo que podamos ganar en una obra como ésta, lo bueno es el conocimiento que nos dejan los técnicos extranjeros. Eso no tiene precio. Siempre vienen con la mentalidad de enseñar. Sólo hay que ser receptivo y estar metido en el tema.

¿Cuánto espera poder facturar este año su empresa con todos esos negocios?

El software no tiene límite, dependerá de la cantidad de clientes que podamos soportar. En Uruguay, facturaremos unos US$ 24 millones sin ningún tipo de problema.

¿Quiénes son su competencia?

En el software no tenemos. En mantenimiento sí. Estando en Botnia armamos el equipo de técnicos para Teyma. ¡Ja! Avivamos giles. Pero no importa. Es como dice Gino: «Si tienen gente capaz lo van a hacer. Si no, les va a costar 20 años como a nosotros».

¿En qué coyuntura del sector se da esta competencia?

Como siempre en Uruguay, haciendo mucho con muy poco y mirando demasiado a corto plazo. Cuando llegan inversores extranjeros, hacen galpones grandes pero montan máquinas pequeñas. Uno los ve y se pregunta: ¿Para qué quieren tanto espacio? Pues, porque piensan en el tamaño que tendrán en diez años. Muy pocos tienen en Uruguay esa visión de futuro. ¿Y más? ¿qué puedo decir? Lo mío es el mantenimiento.

Pero usted conoce seguramente las dificultades de sus clientes...

Pero tengo que conservar la amistad con ellos, respetar acuerdos de confidencialidad. Hay cosas que no me corresponde a mí decir, aunque las sepamos. Nosotros vamos cuando se rompe algo en una planta, y ahí siempre se generan problemas. También para nosotros. Muchas empresas instaladas en zonas francas salen más que beneficiadas por estar allí, en perjuicio nuestro. Allí la ley es distinta que en el resto del territorio. Si querés ir contra ellas no se puede. Una empresa brasileña, subcontratada por Botnia, nos quedó debiendo mucho dinero. Y marchamos. ¿Qué vamos a reclamar? ¿Reclamar a Botnia? ¿Quién le pone el cascabel al gato? ¿Patalear en Brasil? Menos. Brasil es la selva, cada estado tiene su ley. Por eso estamos tranquilos con este nuevo software. Si no nos pagan, hacemos un clic y desconectamos el servicio.

¿Son muchos los que tienen esas prácticas en Uruguay?

Algunas empresas brasileñas son reconocidas a nivel mundial por esas prácticas. Las uruguayas se cuidan, nos conocemos todos. Deberíamos volver a los contratos cerrados con un apretón de manos. Tal cual nos contaban nuestros abuelos. Se trabajaba mucho mejor así. Pero ahora eso ya no corre en Uruguay, también, por aquello de no saber mirar a largo plazo.

¿Qué le pediría al gobierno para el sector?

Capacitación. Que haga hincapié en la capacitación de la gente. Es fundamental. Con ella vamos a cualquier lado. Pero que sea acorde a estos tiempos. Los egresados de centros de enseñanza están lejos de la realidad industrial. Bien podría imitarse lo que hace Panamá, por ejemplo. Allí para resultar proveedor del Estado, el privado tiene que cumplir con el requisito de destinar técnicos suyos a dar clases en institutos de capacitación del sector. Estamos en ese proceso por un futuro contrato en Panamá. Acá, en cambio, hay mucha gente que vive del Estado y no le deja nada.

APUNTES DE CARRERA

1985

Tenía 20 años cuando inició su primer emprendimiento: instaló una fábrica de productos de limpieza con la marca Super Toro, en su pueblo natal, Paso de los Toros.

2000

Luego de varios años de instalado en Montevideo, trabajando como taxista, armó el equipo técnico y consiguió su primer contrato en Conecta, para instalar gas natural.

2011

Recibió el Century International Gold Quality Era Award, en Ginebra, Suiza, premio a la calidad, la innovación y el liderazgo hacia el cliente y en los negocios.

2012

Comenzó a comercializarse Gino IMT, una herramienta inteligente para la gestión del mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo, en instalaciones de todo tipo.

CIFRAS DEL NEGOCIO

24

millones de dólares prevé facturar la empresa en 2012, sin contar los negocios por Gino.

100

millones de dólares fue la oferta de una empresa brasileña por la compra del software Gino IMT, único en su tipo, pues permite conseguir resultados excepcionales de mantenimiento industrial.

«No aplicamos política de jefes, tenemos líderes naturales»

«GINO IMT, un software que apunta a la eficacia de la sencillez»

¿Cómo instrumentaron la creación de Gino IMT?

Buscamos primero desarrollarlo en varios países, nos dijeron que no se podía en Panamá, Brasil y Argentina, pero finalmente lo hicimos en Uruguay.

¿Con qué fortalezas?

Logramos algo superior a lo que imaginábamos. Es un software en la web, al que cada cliente tiene acceso mediante un usuario y una clave. Cualquier empresario o jefe del sector puede controlar la maquinaria desde cualquier lugar del mundo, mediante su equipo móvil. Los sistemas para mantenimiento que existen suelen ser locales, están en las plantas industriales, hoteles, sanatorios... El nuestro maneja órdenes de trabajo: hay un ruido en una máquina, el software da la prioridad, si es urgencia, correctiva o preventiva. Es el que se encarga de que la máquina tenga tanta producción y vida útil como dice su fabricante, utilizando la menor cantidad de piezas para no generar mayores costos. Toma incluso órdenes verbales: hasta un operario analfabeto puede utilizar este software. Su lenguaje es muy amigable, el que usamos nosotros. Apuntamos a la sencillez y a su eficacia.